اولين روز دبستان

اولين برخورد با يك نفر، يك مكان يا يك شي، مهم‌ترين و اساسي ترين ذهنيتي است كه مي توان از آن كس و مكان داشت. كودك با اولين برخورد با معلم، محيط آموزشي و كادر اداري دبستان در ذهنش به دنبال مأمن و پناه مي گردد تا از اضطراب و نگاه‌ ها در امان باشد و نيازمند شخصي است كه به او اعتماد كند و ارتباط برقرار نمايد. بنابراين در روز اول ورود به دبستان بايستي با ايجاد شرايط خاص و نشاط آور، اين دلهره و اضطراب را از كودك دور كرد تا او خود را به عنوان يك كودك و يا دانش‌آموز موفق به ديگران معرفي كند و از ارتباط با ديگران احساس لذت نمايد.

براي اين كار دو نوع شرايط را مي‌توان در نظر گرفت:

1- معنوي و عاطفي:

الف- استفاده از زبان بدن، چرا كه مهم ترين مهارت هاي كلامي نه از زبان بلكه از بدن سرچشمه مي‌گيرد و نيمي از صحبت رو در رو غير كلامي (زبان بدن) است. زبان بدن عبارت است از: لبخند، تماس چشمي، تكان دادن سر و دست و پا، لمس و نوازش كردن و بازوان گشاده و آغوش باز.

ب- گفت ‌و گو و خوش ‌آمد گويي.

پ- دست دادن به بچه‌ها و نوازش كردن آنها.

ت- صحبت كردن و گوش دادن به حرف هاي آنان و معرفي خود و پرسيدن نام آن‌ها

ث- گفتن جملات عاشقانه و لطيف (سلام عزيزم- چقدر تميزي- من شما را دوست دارم و ...)

2- مادي:

الف- آب پاشي محيط آموزشي و كوچه و خيابان

ب- ايجاد فضاي سبز با گلدان‌هاي طبيعي و مصنوعي

پ- تزئين آموزشگاه با تورهاي الوان و كاغذ رنگي و ...

ت- پخش موسيقي محلي و كودكانه و شاد

ث- تهيه‌ جوايزي يك‌جور و شيريني جات

ج- دعوت از شخصيت‌هاي محلي، اداري، آموزشي و اوليا

چ- خوش ‌آمد گويي توسط كادر اداري و آموزشي

ح- ساعات آموزشي روز اول از دو ساعت بيشتر نشود

 پیشنهاد هايي براي كارآمد شدن مدارس

 برای تبدیل مدارس به مدارس کارآمد، موارد زیر پیشنهاد می شود:

1 – قائل شدن نقش فعال و سهم مناسب برای گردانندگان مدرسه در زمینه ی اتخاذ تصمیم هایی که به مدرسه مربوط می شود.

2 – مشخص کردن حدود وظایف مدرسه در زمینه ی مسائل آموزشی و تربیتی.

3 – فراهم ساختن امکان انتخاب مدیران شایسته توسط معلمان.

4 – ایجاد فرصت مناسب برای والدین، به منظور شرکت در تدوین خط مشی و روش اداره ی مدرسه.

5 – توجه به اهمیت نقش رسانه ها در تبیین اهداف سیاست مدرسه محوری و جلب مشارکت و همیاری مردم.

6 – تدوین برنامه های آموزشی ضمن خدمت در زمینه ی مشارکت جویی و مدرسه محوری.

7 – ایجاد نگرش و تفکر نظام مند در عوامل مدرسه، به منظور دسترسی به درک مشترک از موضوع.

8 – مطالعه، پژوهش و بررسی تجربه های دیگر کشورها د ر زمینه ی مدارس کارآمد به منظور شناخت این مدارس و استفاده از تجارب آنها.

9 – ایجاد نظام ارزشیابی مستمر و دقیق از برنامه ها در رسیدن به هدف های مورد نظر.

10 – آماده سازی روانی همه ی مخاطبان (مدیران، معلمان، اولیا و دانش آموزان...) و تقویت باور های دینی و نگرشی در آنان برای پذیرش مشارکت.

 موانع كارآمد شدن مدارس

موانعی که در راه تحقق مدارس به مدارس کارآمد وجود دارد و مانع از رسیدن مدارس به مدارس کارآمد می گردد، و می توان آنها را با زمینه سازی و برنامه ریزی برطرف ساخت، عبارتند از:

1 – ضعف روحیه ی مشارکت پذیری و مشارکت جویی در مردم و عوامل مدرسه.

2 – بینش تمرکز گرایانه برخی از مدیران مدرسه ها و عادت داشتن آنها به دریافت بخشنامه از ادارات آموزش و پرورش، برای اخذ تصمیم.

3 – ساخت تمرکز گرایانه نظام آموزشی کشور.

4 – نا برابری واحد های آموزشی، از نظر مکان، نیرو، امکانات و بافت دانش آموزی.

5 – عدم تخصیص ردیف مستقل مالی و بودجه ای به مدرسه ها.

6 – فقدان انگیزه در مدیران و معلمان برای ایجاد پویایی در مدرسه.

7 – تفاوت در قدرت اجرایی مدیران مدرسه ها.

8 – فقدان مکانیزم نظارت و ارزشیابی صحیح برای تشویق مدیران فعال و شایسته و رسیدگی به تخلفات مدیران خود سر و ناکارآمد.

 مدیریت در مدارس کارآمد

 هنر مدیران در برقرای ارتباط، بیش ترین نقش را در فعال سازی و پویایی و کارآمدی مدرسه دارد و می تواند برای جلب مشارکت ها انگیزه ایجاد کند پیوند و ارتباط مدیران مدرسه های همجوار با هم و ایجاد پیوند و ارتباط بین خانه و مدرسه، معلمان و شاگردان، و عوامل مدرسه با عوامل موثر در جامعه ی محلی که از طریق نمایندگان انجمن اولیا و مربیان صورت می گیرد، برای استفاده از ظرفیت های عظیم موجود در جامعه ی محلی، از مهم ترین وظایف مدیران به شمار می رود ؛ زیرا زمینه ساز تبدیل مدیریت منفعل و هزینه ساز به مدیریت فعال و برنامه ریز است و از تکرار و روز مرگی جلوگیری می کند.

به طور حتم اختیارات مدیران نیز افزایش می یابد. بنابراین تفویض اجتیارات باید متناسب با توان، تجربه، دانش و سایر شایستگی های مدیران باشد.

چنانچه مدیری از چنین توانایی ها برخوردار نباشد، باید به سرعت خود را به درجه ی قابل قبولی در این زمینه برساند. برخی از مدیران نیز در صورت نداشتن توان و ظرفیت مناسب، باید جای خود را به مدیران واجد شرایط بدهند.

دکتر جف اسپرینگ طراح سیاست مدرسه محوری در استرالیا که هدف آن را سوق دادن مدارس به مدارس کارآمد می داند، یکی از اصول این سیاست را واگذار کردن قدرت واقعی به مدیران مدرسه ها می داند. مانند اختیار انتخاب و ترکیب بندی کارکنان و اختیار استفاده از بودجه ی مدرسه به صورت کاملا نامتمرکز. بنابراین صلاحیت و اهلیت حرفه ای مدیران آموزشی از ضروریات اعمال سیاست مدرسه ی کارآمد است ؛ زیرا تنها مدیران با ویژگی های تخصصی می توانند از اختیارات تفویض شده در جهت تحقق هدف های آن استفاده ی بهینه بکنند.

در غیر این صورت خط مشی های ناشی از مدیریت نا صحیح، موجب بروز هرج و مرج سازمانی، از بین رفتن انگیزه ها و مانع نوآوری در واحد های آموزشی می شود. و نیز تحقق هدف ها، برنامه ها و طرح ها را با نوعی تردید و دو گانگی رو به رو می سازد.

بنابراین در اولویت قرار دادن فعالیت های مربوط به توسعه ی مدیریت آموزشی، ضرورت پیدا می کند ؛ چرا که مدیران غیر متخصص اجرای مقررات و آیین نامه ها را به جای هدف تعقیب می کنند. غافل از اینکه آیین نامه ها و دستور العمل ها، ابزار و وسیله ی تحقق هدف هستند، نه خود هدف.

ارکان مدرسه ی کارآمد

سیاست مدرسه ی کارآمد زمینه را برای مدیریت فعال و برنامه ریز فراهم می سازد و از روزمرگی جلو گیری می کند. در این سیاست، برای تحقق هدف های مورد نظر، روابط عمومی قوی، فراگیر و کارامد، بزرگ ترین نقش را در جلب مشارکت مردم، به ویژه جامعه ی محلی ایفا می کند. در اجرای سیاست مدرسه ی کارآمد، توجه به سه رکن، یعنی استقلال، اقتدار و نظارت اهمیت دارد.

منظور از استقلال این است که عوامل و عناصر درون مدرسه بتوانند در تصمیم گیری ها استقلال نسبی داشته باشند. برای مثال، معلمان بتوانند مدیر مدرسه را خودشان انتخاب کنند و مدیر نیز باید در تصمیم گیری های خود، تا حدودی آزادی عمل داشته باشد. که بی اختیار بودن و بی ثباتی مدیریت، با مدرسه کارآمد سازگار است و نه تحمیل مدیر بر معلمان.

وجه دیگر این رکن، استقلال نسبی معلمان در انتخاب روش های تدریس و اجرای آنها در کلاس درس است ؛ یعنی معلم باید بتواند بر اساس تجربه هایی که در عرصه آموزش اندوخته است، از روش ها و فنون موثری برای انتقال مفاهیم به دانش آموزان و تقویت مهارت ها و نگرش های آنان استفاده کند. البته اصول کلی آموزش باید توسط روش های متناسب با آن اصول به معلمان واگذار شود.

رکن دیگر سیاست مدرسه ی کارآمد اقتدار است و آن، عبارت است از داشتن اختیار و توان مالی و اداری مدرسه در انجام مسئولیت های خود. توازن بین مسئولیت و اختیار، در مقوله ی اقتدار معنا پیدا می کند.

و بعد دیگر رکن اقتدار، اقتدار مالی مدرسه است. اگر قرار است مدرسه کارآمد باشد، باید بتواند اعتبارات لازم را در امور آموزش صرف کند. این مهم وقتی تحقق پیدا می کند که مدیریت مدرسه توان مالی کافی داشته باشد.

رکن سوم مدرسه ی کارآمد، نظارت است؛ یعنی ناظرانی قوی لازم اند تا به طور جدی و مرتب به بررسی تمام فعالیت های مدرسه بپردازند و با نقادی مداوم این فعالیت ها، تصمیم گیری را بازبینی، اصلاح و تکمیل کنند.

چون محور قرار گرفتن مدرسه هدف نیست، بلکه وسیله برای تحقق هدف های تعلیم و تربیت است، باید نظارتی دقیق در جهت تقویت مدرسه ی محوری اعمال شود. در غیر این صورت دو آفت نظام مدرسه را تهدید می کند. یکی اعمال سلیقه های کارشناسی نشده و دیگری گسستگی در برنامه ها و تصمیم گیری ها که هردو، برنامه های آموزشی و پرورشی مدرسه را دچار اختلال می کند.

مدرسه ی کارآمد

 در مدرسه ی کارآمد، سیاست فراهم آوردن شرایط و فضای مساعد برای شرکت خود انگیخته، داوطلبانه، خلاقانه و آزادانه ی اولیا و مربیان در هدایت و مدیریت فعالیت های آموزشی و تربیتی مدرسه، در چارچوب سیاست های کلی و خط مشی های اساسی نظام تعلیم و تربیت است. جوهره ی مدرسه ی کارآمد بر چند اصل و سیاست مبنایی استوار است که عبارت اند از:

تمرکز زدایی

مشارکت جویی و مشارکت پذیری

تفویض اختیارات، متناسب با مسئولیت ها

بومی سازی برخی از برنامه ها و ایجاد انعطاف در آنها، متناسب با شرایط اقلیمی

قائل شدن هویت و استقلال نسبی برای مدرسه

ایجاد زمینه ی خود راهبری و خلاقیت و پویایی در مدرسه ها

=================

سیاست مدرسه ی کارآمد، اولا بر جلب مشارکت همه جانبه و مسئولانه و خود جوش همه ی عوامل موثر در تعلیم و تربیت استوار است. ثانیا به دنبال ایجاد انگیزه در مشارکت جویانی است که خواهان ارتقای کیفیت تعلیم و تربیت هستند. علاوه بر آن، انگیزه ی رشد و اعتلای فرد در جامعه و انگیزه ی روانی مشارکت جویان را برای حضور بیش تر در عرصه تعلیم و تقویت تربیت می کند.

سیاست مدرسه ی کارآمد، زمینه ساز تبدیل مدیریت منفعل و هزینه ساز به مدیریت فعال و برنامه ریز است و از روزمرگی جلو گیری می کند. در این سیاست، مدرسه محل تجلی مشارکت همه ی عوامل دخیل در امر آموزش و پرورش، اعم از معلمان، مربیان، دانش آموزان، اولیا، مدیر و کارکنان اداری و خدماتی مدرسه است.

سیاست مدرسه ی کارآمد، مدرسه ها را از بحران ها و مشکلات مزمن و پیچیده ی اداری مثل بوروکراسی زمان بر، پرهزینه و خلاقیت کش نجات خواهد داد، اما در عصر توسعه ی شتابان علم و فناوری در جهان پیچیده ی اطلاعاتی، واحد های کوچک آموزشی قادر به حل مشکلات خود در تمام زمینه ها نیستند، بلکه به منابع تغذیه کننده ی فکری و مادری نیاز دارند.

در واقع استقلال نسبی و خود کفا شدن مدرسه، یک طرف قضیه است و دارا بودن پشتوانه ی علمی و نظارتی طرف دیگر آن. به عبارت دیگر، مدرسه سنگری است که به پشت جبهه نیاز دارد.

بنابراین مدرسه ها باید روحیه ی بهره مندی از نیروهای ستادی و اجرایی و ارتباط منطقی، زنده و پویا با تشکیلات اداری و ستادی را داشته باشند. این بدان معنی نیست که مدرسه مطلقا تحت امر تشکیلات ستادی و اجرایی اداره شود ؛ بلکه تشکیلات ستادی باید پاسخ گوی هرگونه نیاز مدرسه باشد و آن را با اندیشه های خلاق، به گونه ای آگاهانه و مسئولانه آشنا سازد.

در این خصوص، اختیارات فراوانی به مدرسه ها قابل تفویض است، از جمله: تصمیم گیری های اداری، مالی، آموزشی، پرورشی، امتحانی، انضباطی و فوق برنامه. اما برخی اختیارات مثل تصمیم گیری درباره ی نیروی انسانی و برنامه های درسی، البته با حفظ چارچوب مشخص تر، مساله ای است که نیاز به زمان و زمینه سازی بیشتر دارد.

پيشنهادي از يك همكار:

اتاق شادي در مدارس

هيجان عاملي پنهاني در درون نوجوان است كه تخليه آن سلامت و بهداشت روحي و جسمي او را تامين مي‌كند. دويدن، خنديدن، جيغ زدن، جست و خيز و شوخي با همسالان در يك فضاي بسته و امن به دور از بايدها و نبايدها و حضور مقررات، به شادابي و سرحالي نوجوانان در طول روز و آرام و قرار او در كلاس درس بسيار كمك مي‌كند. شادي و آرامش مكمل ....

نقش کتابخانه هاي آموزشگاهي در يادگيري دانش آموزان

مقدمه

آموزش و پرورش براي رسيدن به هد ف هاي خود به منابع غني و سرشار از دانش ها و اطلاعات جديد و روزآمد نياز دارد. در مجموع مي توان گفت فرايند تربيت، چيزي جز فرايند اطلاع رساني نيست . در چنين جرياني، آموزش ازهمان سال هاي نخست بايد «پژوهش مدار و پژوهشگر پرور، نوآور و خلاق» باشد. کنجکاو کردن دانش آموزان، نشان دادن راه پاسخ يابي، همه و همه در چنين نظامي در صدر خواهد نشست و اين، چيزي جزء جريان درست اطلاع رساني ...

متن كامل مقاله در ادامه مطلب ...

نظم و انضباط در مدرسه

نظم در لغت به معنای آراستن، برپا داشتن، ترتیب دادن کار و... و در اصطلاح نظامی به معنای پیروی کامل از دستورهای نظامی است.

انضباط نیز به معنای نظم و انتظام، تربیت و درستی، عدم هرج و مرج، سامان‌پذیری و آراستگی است.

می‌دانیم آنچه که امروز حرف اول را در مدرسه می‌زند انضباط است، انضباط اخلاقی و رفتاری دانش‌آموزان می‌تواند روی آموزش اثرگذار باشد. بنابراین پرورش همراه آموزش مهم جلوه می‌کند.

براي مشاهده متن كامل به ادامه مطلب برويد

عوامل موثر بر نشاط دانش آموزان در كلاس درس

وضعیت فیزیکی کلاس:

یکی از عوامل مؤثر در نشاط دانش آموزان وضعیت فیزیکی کلاس می باشد. فضای فیزیکی شامل رنگ، نور، چینش نیمکت ها، تهویه و تعداد دانش آموزان است.

الف) رنگ:

مطالعات و تحقیقات دانشمندان نشان می دهد رنگ ها همان گونه که بر روح و روان آدمی تأثیرات گوناگونی به جای می گذارند، جسم او را نیز تحت تأثیر قرار می دهند. محققان بر این باورند که هر یک از رنگ ها فواید خاص درمانی محسوسی برای بدن انسان دارند و در این باره گزارش های متعددی مبنی بر استفاده های موفقیت آمیز از رنگ در درمان بسیاری از بیماری های فیزیکی دریافت کرده اند. برخی از دانشمندان حتی معتقدند تمایل ناخودآگاه ما به یک یا چند رنگ خاص می تواند نشانه ای از نیازهای بدن ما در جهت ترمیم خود باشد. اطلاع از خواص درمانی مختلفی که به هر یک از رنگ ها نسبت داده شده است می تواند کمک شایانی به انتخاب صحیح آنها هنگام تهیه لوازم و طراحی دکوراسیون فضاهای مختلف مدرسه باشد.

به عنوان مثال رنگ نارنجی رنگ گرم و صمیمی است. نارنجی پرتوهای شادی آفرینی از خود ساطع می کند که موجب رفع خستگی است. یا رنگ سبز که انرژی زا و آرامش بخش است به طوری که اضطراب را از انسان دور می کند و موجب رفع تنش و گرفتگی های عضلانی می شود. به خصوص این که سبز رنگی ایده آل برای فضاهایی است که در آنها تمرکز و آرامش مورد نیاز است.

ب) چینش نیمکت ها:

برای ارتباط و تعامل بیشتر دانش آموزان با یکدیگر و همچنین ارتباط مؤثر و چهره به چهره معلم با دانش آموزان می بایست نیمکت ها طوری چینش شوند که این مهم محقق گردد. علمای تعلیم و تربیت بهترین روش چینش صندلی ها را به صورت دایره ای یا «U» شکل پیشنهاد می کنند، خصوصاً در درس هایی که نیاز به بحث و بررسی، فعالیت های گروهی برای حل یک مسئله و یا انجام آزمایش و یک پروژه می باشد. در این صورت تعامل و ارتباط به شکل صحیح انجام پذیر خواهد بود. این امر باعث می گردد تمامی دانش آموزان درگیر آن فعالیت شوند و حالت انفعالی و خستگی در آنها به وجود نیاید.

ج) تهویه و تعداد دانش آموزان:

تهویه هوا باعث می شود به صورت مستمر هوای تازه و پر اکسیژن در کلاس در جریان باشد و تنفس راحت تر انجام گردد، در نتیجه نشاط و سرزندگی به وجود می آید و حالت رخوت و کسالت از دانش آموزان دور می شود، ضمن آن که تعداد دانش آموزان باید به خصوص نسبت به مساحت و فضای موجود متناسب باشد.

● ابزار تشویق:

تشویق جلوه ای از تحسین و تقدیر و نوعی تأیید برای فرداست، در سایه آن شوقی در آدمی پدید می آید که به رفتاری معین اقدام کرده و آن را مکرر می سازد.

به طور کلی در تعریف تشویق می توان گفت: تشویق عامل وادار کننده است که به انسان نیرو و انرژی می دهد، شخصی که تشویق می شود از کار و زحمت خود احساس رضایت و خشنودی می کند و این رضایت خاطر است که جلوی خستگی و بی میلی او را می گیرد.

تشویق و تحسین مایه تقویت روح است وحس اعتماد را در فرد به وجود آورده و استعدادهای فرد رشد کرده و توان درونی اش به فعلیت درمی آید.

حاصل تشویق ممکن است فایده ای برای آدمی نداشته باشد، ولی همین خودپسندی فرد را امتناع می کند و به او اطمینان می دهد که عملش عاقلانه و مورد تأیید بوده است در نتیجه موجب دلگرمی و نشاط او می شود.

● خواب کافی:

خواب از جایگاه بسیار مهمی در زندگی ما برخوردار است. خوابیدن مثل تغذیه کار غریزی است و هر یک از این دو جزیی از غریزه بقاء است.

اهمیت استثنائی خواب علیرغم این که ما به آن بی توجه هستیم، از هر زاویه ای که آن را مورد بررسی قرار دهیم و ازهر جنبه زندگی که به آن مربوط می شود بنگریم، یک واقعیت است. خواب ناکافی از جهت های مختلف بر انسان عواقب سوء می گذارد.

از نظر جسمی در صورت بی خوابی، بیماری های مزمن نیز گسترش می یابد، تغییراتی نیز در فرمول خون به وجود می آید که در درازمدت سبب پیدایش کم خونی می گردد و حالت کسالت همراه با خستگی دایمی و فزاینده و یک حالت تنبلی که به خوبی نمی توان آن را توجیه کرد، تولید می کند. علاوه بر این بدخوابی نه تنها باعث خستگی می گردد، بلکه نیروی جسمی را نیز کاهش داده و عمل گوارش را مشکل تر و کندتر می سازد و عملکرد حواس نیز مختل می شود.

دانش آموزانی که خواب کافی نداشته باشند، عصبی، نگران، ناپایدار و سپس مضطرب شده و از مرحله روانی شدید به مرحله کوفتگی و خستگی می رسند.

مسلماً در این بدخوابی ها، دوره های طبیعی و بیولوژیک همراه، با تناوب هایی از شدت و ضعف نیز وجود دارد، ولی چون خواب از کیفیت و کمیت بدی برخوردار است آنها را تشدید کرده و از کاهی کوه می سازد. شخص کم خواب دائماً دچار ناراحتی روانی می شود. چنین فردی خصایص بسیار با ارزش خود یعنی دوراندیشی را از دست می دهد. براثر بی خوابی روزبه روز بر افسردگی کودکان افزوده می شود و مشکلات دیگری در این زمینه عارض آنها می گردد، از جمله کم اشتهایی، ضعف انرژی، مشکلات روحی، کناره جویی از دوستان و فعالیت ها، احساس بی ارزش بودن و اندوهگینی می کنند.

همچنین اهمیت دادن به هدف در آموزش وتقویت انگیزه درونی از جمله عوامل ایجاد نشاط در دانش آموزان است.

http://mehrbaran49.blogfa.com/post-2741.aspx

مديريت سايه

مديريت سايه شكلي از اعمال مديريت است كه دستور دهنده واقعي حضور فيزيكي مشهود ندارد. لكن در قالب و چهره ديگران امر و دستور مي دهد.

در خيلي از سازمان ها و نهادهاي اجتماعي به اشكال گوناگون مديريت سايه حاكميت مستتر دارد كه تفاوت آنها در شدت و ضعف اعمال آنها در سازمان ها و نهادها است.

نشانه هاي مديريت سايه

1. پخمه گزينی و چاپلوس پروری
2. تضاد بين شعارها و عمل ها
3. ابهام در اهداف سازماني و بي برنامه اي
4. تاكيد افراطي بر منافع فرد يا افراد خاص
5. ترويج فرهنگ چاپلوسي
6. تسلط فرهنگ اقليمي بي اعتمادي و غيبت و نيرنگ
7. مجرميت دانايي (فهميدن و دانستن جرم بودن)
8. فرار انديشه ها از سازمان
9. تعدد فيلترهاي گزينشي و پنهان كاري
10. تشديد در خودي سازي (برای كاهش تعارضات)
11. كاهش رضايت شغلي و افزايش غيبت و تاخير
12. كاهش بهره وري مثبت

اين اتفاق در سازمان ها و نهادي خرد و كلان روي مي دهد كه ممكن است اين شيوه در كل يك كشور نيز اعمال شود كه حاصل آن استثمار و بهره كشي انسانی از آحاد جامعه است. كه ادامه روند براي جامعه كشنده و مهلک است. سازمان هايي كه از طريق مديريت سايه هدايت و كنترل مي شوند، از حس مسئوليت و پاسخ دهي به ديگران خود را مبرا می دانند. اگر در شرايطي تحت فشار افكار عمومي قرار گيرند، مدير ظاهري سازمان يا دستگاه ذي ربط را قرباني مي كنند و مديران سايه هميشه در پشت پرده سالم مي مانند و حكم مي رانند.

شايد بتوان گفت مديران ظاهري پيش مرگان مديران سايه هستند كه دانسته يا ندانسته همچون ديگر کارکنان به طريقی ديگر قرباني منافع و مصالح آنها مي شوند. سازمان هايي كه به اين طريق مديريت مي شوند، ميل به ركود و بازگشت به گذشته دارند. خلاقيت و نوآوري در آنها به ندرت ديده مي شود. تا جايي كه با افراد آگاه و خلاق و بديعه پرداز به ديده شك نگريسته مي شود. انديشه و نگرش حاكم بر سبك مديريت سيستم سنتي و گذشته گراست. انعطاف در اينگونه سيستم ها حداقل است. در مقابل تغييرات و نوآوري مقاومت آشكار و مستتر دارد. سبك مديريت اين سازمان ها براي افراد صاحب انديشه كشنده است و باعث فرار سازماني آنها مي شود.

در اعمال مديريت سايه اهداف و منافع و مصالح عمومي بسيار كم رنگ ديده مي شود و اگر در مقطعي اهميت داده شود، آن هم يك نوع حيله و فرار به جلو است براي گمراه كردن و كسب منافع بلند مدت خود.

منزلت و كرامت انساني يك شعار تبليغات تزريقي است براي مخاطبان منفعل خود، براي تحت شعاع قرار دادن نقاط شبه انگيز و ابهام آميز خود.

در اين سبك مديريت آن چيزي كه قرار است انجام نشود، سخت تبليغ تزريقي مثبت مي شود تا در مخاطبان ذهنيت همساز ايجاد كند و از عوارض و بازتاب كار جمعی گروه كاركنان پيشگيري كند.

در مديريت سايه كليه كاركنان دشمناني تلقي مي شوند كه اگر شرايط براي آنها مناسب شود در صدد احقاق حقوق تضيع شده خود برخواهند آمد.

روي اين اصل مديريت سايه هميشه درصدد چشم و گوش گذاري است تا کليه فعل و انفعلات کارکنان خود را زير ذره بين داشته باشد و از آگاه شدن كاركنان جلوگيري می كند. چون آگاهي كاركنان با نابودي آنها رابطه مستقيم دارد. در اين سبك اعمال مديريت است كه دانايي جرم تلقي مي شود و فرد يا افراد دانا و فهيم بايد تاوان پس بدهند. اين تئوري تقربيا مقابل تئوري مديريت كيفيت جامع است كه در بعضي سازمان ها تا 30% سرانه منابع مالي خود را صرف رشد مهارت هاي تخصصي و فكري كاركنان خود مي كنند.

انواع مديريت سايه:

الف - فرد يا افراد صاحب قدرت و نفوذ

افراد صاحب قدرت (ثروت، زور، دانايي) بعضی مديران سيستم هاي سازماني را در حكم و فرمان خود در مي آورند و از طريق آنان دستورات و اميال خود را از زبان و چهره ظاهرفريب آنان اعمال مي كنند.

در مديريت سايه مدير سازمان در ظاهر مدير سازمان است در صورتی که مدير واقعي كس ديگري است كه هيچگونه پست سازماني تعريف شده اي در سازمان ندارد و از پشت پرده به راحتي حكم مي راند.

در اين شرايط مدير دست نشانده به جاي پيشبرد مصالح و اهداف سازماني، كليه منابع و امكانات سازماني را در جهت تحقق اهداف و منافع فرد يا افرادي بكار مي گيرد كه هيچ كس آنها را نمي بينند و در سايه عمل مي كنند.

شعارهاي مردم فريب داده مي شود  ولي عكس آن عمل مي شود مثلا: شعار مديريت مشاركتي داده مي شود ولي عملكردي ساختارگرا حاكميت مي راند كه در این شرايط افراد به مثابه ماشيني در دست گردانندگان اصلي پشت پرده استحمار و استثمار مي شوند. كرامت و منزلت انساني شعاري براي فريب و نيرنگ است تا از اين طريق بتوانند اهداف استثمارگرانه خود را بيشتر به پيش ببرند. جو سازماني، فرهنگ نيرنگ و فريب است. شعارهاي خوب داده مي شود لكن عملياتي ضد شعارها انجام مي شود.

ب - گروه هاي سياسي - احزاب سياسي ، گروه هاي غير رسمي

گروه هاي سياسي رسمی مثل احزاب و تشكل های رسمي همه به نوعي در به وجود آوردن مديريت هاي سايه تلاش مي كنند و سعي دارند فرد يا افرادي را بر كرسي قدرت بنشانند كه در ظاهر مدير سيستم باشد ولی در عمل جهت گيري آنها در جهت تحقق اهداف حزبي و تشكيلاتي آنان باشد. در سبك مديريت سايه هر تصميمي كه مدير سازمان اتخاذ مي كند، مصالح حزبي و تشكيلاتي از نظر او پنهان نمي ماند و حتي بعضي مواقع در نشست ها و كنگره ها براساس اهداف حزبي اهداف سازمان ها را نيز براي مديران خود تعيين مي کنند و مديران ناگزيرند فقط تصميمات حزب و تشكيلات را اجرا كنند كه در دراز مدت اهداف سازمان و حزب دچار گرانباري و شكاف مي شود كه حاصل آن شكست در اهداف سازمان و حزب است كه نتايج تلخ آن را بايد مردم آن ديار تحمل کنند.

گروه هاي غير رسمي در محافل شب نشيني و مجالس گروهي تصميم مي گيرند و تصميمات خود را به مدير دست نشانده خود امريه مي كنند و مدير دست نشانده ناگزير به انجام تصميمات گرفته شده است. مدير كوچكترين قدرت انعطاف و خلاقيت ندارد. او همچون يك مهره در دست كساني است كه ظاهرا حضور ندارند ولي اوامر آنها مو به مو در سازمان اجرا مي شود. ادامه اين روند باعث گسست اعتماد و مشروعيت بين كاركنان و مديريت مجازي می شود كه حاصل آن انحطاط سازماني و كليه منابع آن است.

ج - كشورهاي صاحب قدرت هاي سياسي، نظامي، اقتصادي، تكنولوژي و  ...

كشورهاي قدرتمند براي كسب منافع خود در كشورهاي جهان سوم سعي و تلاش می كنند به شكل ائتلاف يا راسا مديراني را بر كشورهاي صاحب منابع و ذخاير به مصدر قدرت بنشانند كه به اهداف آنها جامه عمل بپوشند. اگر شرايط براي آنها از اين طريق مهيا نشد، تلاش مي كنند لااقل فرد يا افرادي بر ساختار قدرت بنشانند كه از دانش و تخصص برخودار نباشند (پخمه گزينی) تا از ناتوانی انديشه آنها سوء استفاده خود را داشته باشند و به تعبيري از آدم هاي ضعيف در راس ساختارهاي قدرت استفاده می كنند تا از بي خبري و جهل آنها كسب منافع خود را به پيش ببرند. اما اگر در اين مسير هم موفق نشدند، سعي می كنند از اهرم هاي سياسي، اطلاعاتي و نظامي بهره گيرند. (تحريم اقتصادي، حمله نظامي، کودتا، تحريم تكنولوژی و ...) بهره گيرند. تا برای کسب منافع خود  مديران مخلص و کاردان را از پيش روی بردارند و منافع نامشروع خود را بدست آورند که ميزان درک و فهم مردم آن ديار ضامن پيروزی يا شکست آنها است و  می توان گفت که ضعف آگاهی افراد جامعه می تواند همچون سربازان دشمن پابه پای آنها دشنه بر قلب مديران شجاع و آگاه خودشان بزند و افراد نا آگاه آن جوامع با دستان خودشان عزيزان خودشان را ذبح می کنند. چون جهل تاريکی است و در تاريکی انسان توان درک دوست از دشمن را ندارد و بر دوستان خود آن می کند که برای خصم خونين خود می کرده که تاريخ از اين وقايع کم نديده است.

آيا مديريت سايه را در محل كار خود حس كرده ايد؟

عشق معلمي، مهرعلي گراوند                   http://mehrbaran49.blogfa.com

نكات مديريتي

1. برای ارتقای سطح دانش کارمندان و افزایش بهره‌وری آنان، کلاس های آموزشی ترتیب دهید و از لوازم کمک آموزشی بهره گیرید.
2. با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسی را عملاً به حاضرین بیاموزید.
3. با فرق گذاشتن بیهوده بین افراد گروه، انگیزه کاری آنها را از بین نبرید.
4. از مشورت و نظرخواهی با نیروی جوان ابایی نداشته باشید.
5. با رفتارهای ضد و نقیض، اعتماد زیردستان را از خود سلب نکنید.

   عشق معلمي                                 http://mehrbaran49.blogfa.com

ايد‌ه هاي طلايي براي معاونان مد‌رسه

آنچه د‌ر كار معاونت بسيار مهم است، اهد‌اف و برنامه‌ريزي د‌ر جهت پيشبرد‌ اهد‌اف آموزش و پرورش مي‌باشد‌ و به نظر من، محورهاي اصلي خلاقيت و نوآوري د‌ر برنامه‌هاي معاونان آموزشي مد‌ارس شامل محورهاي ذيل مي‌باشد‌:

1- مد‌يريت برنامه‌هاي آغازين

2- مد‌يريت زنگ تفريح

3- مد‌يريت شناخت فراگيران

4- مد‌يريت حضور و غياب

5- مد‌يريت طراحي ساير برنامه‌هاي كنترلي

6- مد‌يريت برنامه‌ريزي و سازماند‌هي فعاليت‌هاي آموزشي

7- مد‌يريت بهره‌جويي از ارتباطات عاطفي و كلامي مناسب با فراگيران

8- مد‌يريت ايجاد‌ و اعمال ارتباطات، مناسب با فراگيران و همكاران

9- مد‌يريت اعمال روش‌هاي انضباطي

10- مد‌يريت ايجاد‌ انگيزه د‌ر ميان فراگيران، شامل تشويق و تأكيد‌ بر ويژگي‌هاي مثبت آنان

11- مد‌يريت بهره‌جويي از تجربه‌ها و اند‌يشه‌هاي د‌يگران

12- مد‌يريت زمان

13- مد‌يريت برخورد

14- مد‌يريت آشناسازي همكاران با آخرين يافته‌هاي علمي و پژوهشي و بهره‌جويي از اين يافته‌ها

15- مد‌يريت بهره‌جويي از اختيارات تفويض‌شد‌ه

16- مد‌يريت ايجاد‌ گروه هاي د‌انش‌آموزي د‌ر امور مد‌رسه

17- مد‌يريت تشكيل و بهره‌جويي از شوراي د‌انش‌آموزان د‌ر كارهاي مد‌رسه.

اين 17 محور د‌ر واقع نشان د‌هند‌ه آن است كه تمام مسؤوليت‌ها و كارهاي يك معاون مد‌رسه به تمام معنا مد‌يريتي است و معاون مد‌ير مياني مد‌رسه است و بي‌شك چرخ اد‌اره و رهبري مد‌رسه، بد‌ون اراد‌ه و تد‌بير او نخواهد‌ چرخيد‌. هر يك از اين 17 محور به شاخه‌هاي گوناگون تقسيم مي‌شود‌ كه پيشبرد‌ اهد‌اف مورد‌نظر بسيار نقش اساسي را ايفا مي‌نمايند‌. يك معاون با تقسيم‌بند‌ي هر يك از اين محورها مي‌تواند‌ براي اد‌اره مد‌رسه خود‌، تد‌ابير مناسبي را د‌ر نظر بگيرد‌. مسلماً با همكاري ساير همكاران و اوليا و د‌انش‌آموزان و از همه مهم‌تر خود‌ فراگيران مي‌توان مد‌رسه‌اي پويا، پرتحرك و هد‌فمند‌ به همراه جلوه‌هايي از الفت و د‌وستي و تفاهم د‌ر كنار آموزش بنيان نهاد‌.

عشق معلمي                                 http://mehrbaran49.blogfa.com

مقايسه مديريت در جهان مدرن و جهان سوم

جهان مدرن : موفقیت مدیر بر اساس پیشرفت مجموعه تحت مدیریتش سنجیده می شود.

جهان سوم: موفقیت مدیر سنجیده نمی شود، خود مدیر بودن نشانه موفقیت است.

جهان مدرن : مدیران بعضی وقتها استعفا می دهند.

جهان سوم: عشق به خدمت مانع از استعفا می شود.

جهان مدرن : افراد از مشاغل پایین شروع می کنند و به تدریج ممکن است مدیر شوند.

جهان سوم: افراد مدیر مادرزادی هستند و اولین شغلشان در بیست سالگی مدیریت است.

جهان مدرن: برای یک پست مدیریت، دنبال مدیر می گردند.

جهان سوم: برای یک فرد، دنبال پست مدیریت می گردند و در صورت لزوم این پست ساخته می شود.

جهان مدرن: یک کارمند ساده ممکن است سه سال بعد مدیر شود.

جهان سوم: یک کارمند ساده، سه سال بعد همان کارمند ساده است، در حالی که مدیرش سه بار عوض شده.

جهان مدرن : اگر بخواهند از دانش و تجربه کسی حداکثر استفاده را بکنند، او را مشاور مدیریت می کنند.

جهان سوم: اگر بخواهند از کسی هیچ استفاده ای نکنند، او را مشاور مدیریت می کنند.

جهان مدرن: اگر کسی از کار برکنار شود، عذرخواهی می کند و حتی ممکن است محاکمه شود.

جهان سوم: اگر کسی از کار برکنار شود، طی مراسم باشکوهی از او تقدیر می شود و پست مدیریت جدید می گیرد.

جهان مدرن: مدیران بصورت مستقل استخدام و برکنار می شوند، ولی بصورت گروهی و هماهنگ کار می کنند.

جهان سوم: مدیران بصورت مستقل و غیرهماهنگ کار می کنند، ولی بصورت گروهی استخدام و برکنار می شوند.

جهان مدرن: برای استخدام مدیر، در روزنامه آگهی می دهند و با برخی مصاحبه می کنند.

جهان سوم: برای استخدام مدیر، به فرد مورد نظر تلفن می کنند.

جهان مدرن: زمان پایان کار یک مدیر و شروع کار مدیر بعدی از قبل مشخص است.

جهان سوم: مدیران در همان روز حکم مدیریت یا برکناریشان را می گیرند.

جهان مدرن: همه می دانند درآمد قانونی یک مدیر زیاد است.

جهان سوم: مدیران انسان های ساده زیستی هستند که درآمدشان به کسی ربطی ندارد.

جهان مدرن: شما مدیرتان را با اسم کوچک صدا می زنید.

جهان سوم: شما مدیرتان را صدا نمی زنید، چون اصلاً به شما وقت ملاقات نمی دهد.

جهان مدرن: برای مدیریت، سابقه کار مفید و لیاقت لازم است.

جهان سوم: برای مدیریت، مورد اعتماد بودن کفایت می کند.

عشق معلمي                                 http://mehrbaran49.blogfa.com

شيوه سخنراني موفق

بيشتر مواقع مستمعين از طريق چشم هايشان به سخنان شما گوش مي سپارند. ايما و اشاره هاي شما بيانگر چيست؟ آيا به هنگام سخنراني يا يک جلسه مهم و معتبر، مطمئن و موثق ظاهر مي شويد و يا اينکه فاقد اعتماد به نفس و عصبي و دستپاچه هستيد؟ مشکل از طرز ايستادن، حرکات صورت و ژست هايي که به خود مي گيريد، آغاز مي شود. آقاي" جو الن ديميتريوس" عضو مشاوران مشهور هيئت منصفه دادگاه مي گويد: "زماني که از هيئت منصفه، دليل قبول شهادت افراد را جويا مي شويم، آنها ا‌ظهار مي دارند که حرکات و ايما اشاره دو برابر چيزهاي ديگر تاثير گذار هستند."

اما چگونه مي توانيد مهارت هاي غير کلامي خود را افزايش دهيد؟ از انجام حرکات نامناسب پرهيز کنيد و در عوض حرکات جايگزيني که مناسب شرايط موجود هستند را انجام دهيد. با اين کار شما متوجه تفاوت شگرفي که در زندگي شما به وجود مي آيد، خواهيد شد. من بعد از ساليان دراز کار در اين زمينه و آموزش تعداد بسياري بازرگان کارآمد، به 7 حرکت کشنده دست پيدا کردم که انجام آن باعث مي شود مستمعين نسبت به گفته هاي شما بي اهميت شده و تحت تاثير قرار نگيرند. سعي کنيد از انجام آنها اجتناب کنيد، آنگاه با يک چنين کار کوچکي تغييرات چشمگيري در زندگي شما به وجود خواهد آمد.

1-         برقراري ارتباط چشمي : اجتناب از برقراري ارتباط چشمي گوياي اين است كه شما دچار کمبود اعتماد به نفس هستيد، براي سخنراني آماده نيستيد و به همين دليل عصبي و دستپاچه شده ايد. حرکت جايگزين: در طول سخنراني در حدود 90 درصد از کل زمان را به چشم هاي حضار نگاه کنيد. بسياري از افراد بيشتر وقت خود را صرف نگاه کردن به زمين، پرده اسلايد، و يا ميزي که پيش روي آنها قرار دارد مي کنند. رهبران و مديران موفق در حين صحبت کردن مستقيما به چشم هاي شنوندگان خود نگاه مي کنند. "جان رابرتز" نامزد رياست دادگستري آمريکا مورد تقدير بسياري از روزنامه ها قرار گرفت. از او به اين خاطر که "مطمئن به نظر مي رسد" تشکر شد. اما او به راستي چه کاري انجام داد که باعث شد در ذهن افراد يک چنين تصويري را از خود بر جاي بگذارد؟ او در حين تمام سخنراني هايش، به جاي اينکه بر روي نوشته هايش خم شود و نگاهش به يادداشت هايش باشد، مستقيما به چشم هاي مستمعين نگاه مي کرد.

2-         خميدگي گوياي اين است كه شما فاقد قدرت هستيد و اعتماد به نفس خود را از دست داده ايد. حرکت جايگزين: اگر قرار است در طول مدت سخنراني در جايي ثابت بايستيد، بهتر است پاهاي خود را به عرض شانه باز کنيد و اندکي به سمت جلو گرايش داشته باشيد. در اين حالت شانه ها نيز مي بايست اندکي به سمت جلو متمايل شوند. در اين وضعيت شما اندکي مردانه تر جلوه مي کنيد. توجه داشته باشيد که سر و ستون فقرات بايد راست باشد. سعي کنيد از تريبون و يا سکويي که در جلوي شما قرار دارد به عنوان دستاويزي براي تکيه دادن استفاده نکنيد.

3-         تکان خوردن، جنبيدن و پيچ و تاب خوردن گوياي چه مطلبي است: شما عصبي، دستپاچه و نا آرام بوده و از آمادگي لازم برخوردار نيستيد. حرکت جايگزين: از تکان خوردن دست بکشيد. تکان هاي بي جا و جنبش هاي بي مورد هيچ هدفي را در بر ندارند. من اخيرا با رئيس يک شرکت کامپيوتري جلسه اي داشتم. مشکل از اين قرار بود که او مي بايست جريان تاخير در حمل يکي از محصولات را به اطلاع يکي از سرمايه گذاران بزرگ شرکت مي رساند. او و تيمش تقريبا توانسته بودند که شرايط را تحت کنترل خود در آورند و از شکست خود درس هاي خوبي بگيرند، اما متاسفانه حرکات غير کلامي آنها گوياي امر ديگري بود. بزرگترين مشکل اين فرد عقب و جلو رفتن در هنگام ايراد سخنراني بود. اين امر کمبود صلاحيت و شايستگي و عدم توانايي کنترل امور را بيان مي کند. با آموختن اين مطلب که بايد در حين سخنراني حرکات هدفمند انجام دهد، او توانست زندگي شغلي خود را از خطر نابودي نجات دهد. سرمايه گذار نيز جلسه را با اين ديد که تمام امور تحت کنترل است، ترک کرد.

4-         بي حرکت ايستادن گوياي چه مطلبي است: شما انعطاف پذير نبوده و فرد کسل کننده، بي انرژي و خسته کننده اي هستيد حرکات جايگزين: راه برويد، حرکت کنيد و ... بيشتر افرادي که براي آموزش آداب سخنراني به نزد من مراجعه مي کنند، داراي اين تصور غلط هستند که يک سخنران خوب بايد سفت و سخت بر سر جاي خود ميخکوب شود. چيزي که من به آنها مي گويم اين است که نه تنها راه رفتن قابل قبول است، بلکه خوشايند نيز هست. بسياري از تجار بزرگ به ميان مردم مي روند و دائما در حال حرکت هستند... البته حرکت هدفمند! شايد يک سخنران پويا و پر انرژي براي هدف خاصي از يک سمت اتاق به طرف ديگر آن حرکت کند، اما اگر هيچ کسي در آن قسمت از اتاق حضور نداشته باشد، خوب بالطبع اين حرکت او بي مورد است و جزء موارد هدفنمد به شمار نمي آيد. علت اينکه من به متقاضيان خود پيشنهاد مي کنم که قسمت کوتاهي از سخنراني هايشان را ضبط کنند نيز اين است که مي خواهم بدانم که آيا حرکات خارج از محدوده انجام مي دهند و يا خير.

5-         قرار دادن دستها در داخل جيب گوياي چه مطلبي است: شما علاقه خاصي به مطلب مورد بحث نداريد، و غير متعهد و نا آرام هستيد. حرکات جايگزين: در اين قسمت راه حل ساده اي براي شما داريم: دست هاي خود را از جيبتان در آوريد. تجار بزرگ هيچ گاه در حين سخنراني هر دو دست خود را درون جيب هايشان قرار نمي دهند. قرار دادن يکي از دست ها در داخل جيب، در زماني که با دست ديگر در حال انجام دادن ژست و فيگور هستيد قابل قبول مي باشد.

6-         استفاده از ژست هاي ساختگي حرکت جايگزين: خيلي خوب است که بتوانيد ژست هاي متفاوتي به خود بگيريد، فقط بايد توجه داشته باشيد که اين کار را به حد افراطي انجام ندهيد. پژوهش ها ثابت کرده اند که ژست هايي که افراد به خود مي گيرند منعکس کننده افکار بسيار پيچيده اي است و همين ژست ها هستند که به شنوندگان صلاحيت و شايستگي شما را نشان مي دهند . اما زمانيکه از ايما و اشاره هاي ساختگي استفاده مي کنيد، درست مثل انسان هاي متزور و ريا کار جلوه خواهيد کرد. به عنوان مثال آقاي بوش هميشه در سخنراني هايي خود از ژست هايي استفاده مي کند که هيچ ارتباطي با گفته هاي او ندارند. شايد او بيش از اندازه تحت آموزش قرار گرفته باشد. درست مثل زماني که صدا يک چيز باشد و تصوير يک چيز ديگر." دانا کاروي" نيز از اين موقعيت به نفع خود استفاده کرد و با تقليد از رفتار و گفته هاي بوش براي خود يک شغل پر در آمد درست کرد. او به طور زنده اين برنامه را اجرا کرد، البته شايد به اندازه جرج بوش مستمع نداشت که بتواند به آنها حکم کند و دستور دهد اما... واقعا هيچ يک از ما نمي خواهيم که بعد از اتمام يک جلسه مورد تمسخر هم قطارانمان قرار بگيريم.

7-         جرنگ جرنگ سکه، ضربه زدن به زمين و ساير حرکات آزاردهنده گوياي چه مطلبي است: شما بي نزاکت و عصبي بوده و بر جزيئات مطلب احاطه کامل نداريد. حرکات جايگزين: يک دوربين برداريد و در هنگام سخنراني از خود فيلم برداري کنيد، سپس سعي کنيد آنرا با يک ديد منتقدانه بررسي کنيد. آيا ژست هايي پيدا مي کنيد که خودتان هم متوجه انجام دادن آنها نبوديد؟ چندي پيش با نويسنده اي برخورد کردم که کتابي در مورد پروژه هاي مديريتي نوشته بود. او در طي جلسه معرفي کتاب هيچ کاري به غير از به صدا در آوردن تک تک سکه هايي که در جيبش بود نداشت و متاسفانه در آن روز نتوانست کتاب هاي زيادي را به فروش برساند و علاوه بر اين امتيازي از نظر مهارت هاي مديريتي نيز کسب نکرد. انرژي منفي و عصبانيت شما در ضربه هاي پا، دست زدن به صورت، و تکان دادن پاها به سمت بالا و پايين نمودار شود. هنگامي که متوجه شديد در حال انجام دادن يک چنين کاري هستيد، بهتر است خيلي سريع آن را متوقف کنيد! از حرکات بدن خود به عنوان نوعي وسيله ارتباطي استفاده کنيد حرکات بدني که پويا، قدرتمند و پر انرژي است به شما کمک مي کند حال چه در جلسه مصاحبه شغلي، چه در زمان بالا رفتن از پله هاي نردبان شغلي يا در راه رسيدن به پست مديريت. نسبت به اين حرکات نابود کننده توجه ويژه مبذول نماييد و سعي کنيد آنها را با جايگزين هاي مناسب از بين ببريد. راه برويد، صحبت کنيد و خود را مانند يک رهبر قدرتمند جلوه دهيد. در چنين شرايطي شنونده ها به طور حتم در پي شما خواهند آمد.

عشق معلمي                                 http://mehrbaran49.blogfa.com

مديريت بهره وري

در هر حرفه ای که هستید نه اجازه دهید که به بدبینی های بی حاصل آلوده شوید و نه بگذارید که بعضی لحظات تاسف بار شما را به یاس و ناامیدی بکشاند. در آرامش حاکم بر آزمایشگاه ها و کتابخانه ها و سازمان هایتان کار و زندگی کنید و نخست از خود بپرسید برای یادگیری و خود آموزی چه کرده ام؟

سپس همچنان که پیش می روید بپرسید من برای کشورم چه کرده ام؟

این پرسش را آنقدر ادامه دهید تا به این احساس شادی بخش و هیجان انگیز برسید که شاید سهم کوچکی در پیشرفت و اعتلای بشریت داشته اید.

اما هر پاداشی که منطق زندگی به تلاشهایمان بدهد یا ندهد، هر کداممان باید حق آن را داشته باشیم که با صدای بلند بگوییم:

من آنچه در توان داشته ام انجام داده ام.

لوئی پاستور

عشق معلمي                                 http://mehrbaran49.blogfa.com

براي پيشرفت يك سازمان فقط توانايي كاركنان كافي نيست

توانمندی ها، مهارت ها، تحصیلات، تجربیات و استعدادهای انسان نقش بسیار مهمی را در پیشرفت و ارتقا شغلی و زندگی او دارد. لیکن این توانمندي ها نیازمند بستر و مسیر مناسب نیز می باشند. چنانچه فرد در محل مناسب، مکان مناسب و زمان مناسب قرار گیرد، می توان انتظار داشت که تمامی پتانسیل وجودی خود را در جهت رشد و تعالی شغلی، شخصیتی، اجتماعی و... بکارگيرد. بدیهی است در صورت محقق نشدن شرایط ذکر شده امکان رشد و شکوفايی کامل انسان بسیار کم می گردد.

بنابراين یکی از وظایف بسیار مهم مدیران و رهبران شناسايی استعدادهای کارکنان و فراهم آوردن شرایط رشد و پرورش و بکارگیری آنها در سازمان می باشد. انسان ها هر یک معدنی از طلا و نقره هستند که می بایستی ابتدا کشف و شناسايی شده و سپس با صرف هزینه به بهترین شکلی به تعالی رسانده شوند تا همچون نگینی بدرخشند.

عشق معلمي                                 http://mehrbaran49.blogfa.com

توصيه هاي مهم در مديريت

 در اشخاص ميل به کار کردن را پديد آوريد

بايد سعي کرد که مردم با رضا و رغبت و خودکارانه به دنبال کارها بروند در حقيقت، رييس يک سازمان نبايد نقش راننده را به عهده بگيرد. بلکه بايد به رهبري بپردازد و نه اينکه با استفاده از قدرت اداري، کارمندان را به کار وادارد که اين تلاشي زودگذر خواهد بود. اما اگر رهبري به وجهي صحيح اعمال شود و مجريان به طيب خاطر از او پيروي کنند، هدف مشترک و رضايت خاطر، موجب تحرک و خودکاري مي شود. البته راه هاي مختلفي براي اين کار وجود دارند که در دنياي صنعتي به آن «فروش عقايد» مي گويند. يعني اينکه رهبر براي عقيده خود خريدار دست و پا کند.

 مستمع خوبي باشيد

گفته اند: «مستمع صاحب سخن را بر سر ذوق آورد»، رهبر با انگشت گذاشتن روي نقاط ضعف يا قوت اشخاص و با توجه به شخصيت آنان مي تواند آنها را تهييج کند که آزادانه گفت و گو کنند و سپس با کمال علاقه شنونده ي با حوصله و علاقه مندي براي شنيدن سخنان ايشان باشد. بايد که مديران با سکوت و حوصله گفته ها را به گوش جان بپذيرند و از اعمال قدرت و سلطه جويي در بحث خودداري کنند. مثلا اگر هر دو با هم شروع به سخن کردند، زيردستان را بر خود مقدم بدارد.

به طور خصوصي انتقاد کنيد

هرگز از کارمندان در حضور ديگران و به ويژ ه در نزد زيردستان او انتقاد نکنيد که طبعاً ايجاد مقاومت و ناراحتي مي کند. که گفته اند: نصحيت (انتقاد) در پيش روي ديگران حکم سرزنش را دارد.

 هر کسي که کاري را به پايان رسانيد بايد شخصاً پاداش کارش را بگيرد

اگر مدير نتيجه کار و تلاش زيردستان را به حساب خود بگذارد همه نوآوري ها از ميان مي رود و قبول مسئوليت به دشواري صورت مي گيرد. دادن اعتبار به اشخاص در ازا زحمت هايي که کشيده اند، معمولاً پاداشي است که براي رهبري که چنين محيط سازنده اي را به وجود آورده است.

 علاقمندي خود را به کار زبردستان نشان بدهيد

در حقيقت بايد دانست که درک «بني آدم اعضاي يک پيکرند» و علاقه مندي به کار زيردستان، توجه به اصول اوليه انساني، برخورد گرم، خواندن اشخاص با اسم کوچک و با تظاهرات دوستانه، مثل پيوستن به جمع همکاران زير دست به هنگام صرف نهار و پرس جو کردن از طرز کاري شان و حتي تکرار مطالبي از قبيل: «فلاني واقعاً کارت جالب است، مي بينم که با تلاشي که مي کني خسته شده اي، چطور است فردا کمي استراحت کني؟ موجب مي شود که کارمند به خود ببالد که کارش خيلي مهم است و راهبر سازمان با ديده اي باز و ضميري روشن در کارها نظارت دارد و فارغ از سلامت جسم و روح زيردستان نيست.

 ميل باطني خود را به صورت پيشنهاد عرضه کنيد

به جاي تحکيم صريح و مستقيم، ميل باطني خود را به صورت غيرمستقيم ظاهر کنيد مثلاً وقتي بگوييد به نظر شما بهتر نيست که کار به اين صورت باشد؟ آن وقت مطمئن باشيد که مخاطب نه تنها متوجه منظور شما نخواهد شد، بلكه با علاقه مندي و رغبت، آن را خواهد پذيرفت و حتي از آن حمايت خواهد کرد.

 وقتي پيشنهادي داريد و يا حتي دستوري مي دهيد، بايد مطمئن باشيد که دلايل آن را نيز مي توانيد ابراز بداريد

طبيعت آدمي اين است که هميشه دوست دارد پيش از اين كه  کار را انجام بدهد، از «چرايي» آن آگاه باشد، بايد به صورت شفاهي يا کتبي علت را گوشزد کرد.

 نظريه هاي ديگران را در طرح ها و نقشه هايتان دخالت بدهيد

پيش از اينکه طرح هاي شما اجرا شود. بهتر است که با زيردستان مشورت کنيد و با جلب نظر آنان به آنها نشان بدهيد که آن ها هستند که نقش عمده را در اجراي طرح ها به عهده دارند، وقتي که چنين شد طبيعتاً خود را مسئول دانسته و پيروي و يا شکست طرح ها را مربوط به خود خواهند دانست، ضمن اينکه در اين گونه رايزني ها، چه بسا انديشه هاي نو و سودمندي که با تجلي خود، موجب قوام و دوام طرح ها مي گردند.

 زيردستان را احترام کنيد

همه کس و به ويژه جوانان که تازه پاي به عرصه پرکشاکش زندگي اجتماعي گذرانده اند دوست دارند که مورد احترام قرار بگيرند، تشکر از زيردستان و محترم شمردن غرور و شخصيت آن ها، ساده ترين و کم هزينه ترين راه جلب مشارکت صميمانه آن ها است.

 درک کردار و رفتارتان پايدار باشيد

رهبري که زيردستان را تخطئه مي کند و موجب مي شود که در لاک خود فرو رفته و از هر نوع اظهار وجودي خودداري کنند، هرگز نمي تواند از پشتيباني زيردستان برخوردار شده و مورد اعتماد آن ها باشد. کارکنان از رهبراني پيروي مي کنند که رفتارشان قابل پيش بيني باشد و عکس العمل هايشان روشن، تا قادر باشند با هر وضعيتي رو به رو شوند. تغيير مزاج و چند چهرگي، خطر و آفت بزرگ رهبري است.

 نشان بدهيد که به زيردستان اعتماد کامل داريد

وقتي که زيردست حس مي کند که به او اعتماد هست و بالا دست خود را عنصري مفيد مي داند، از لحاظ رواني براي قبول مسئوليت آماده تر خواهد بود.

 از زيردستان بخواهيد که در صورت نياز، بدون هيچ بيم و ترديدي براي مشورت خواهي و کمک به شما مراجعه کنند.

نتيجه چنين رفتاري تعلق خاطر زيردستان به شما خواهد بود که با آزادي کامل نظرها و پيشنهادهاي خود را ابراز بداريد.

 با کمال شهامت و از روي صداقت به اشتباه خود اقرار کنيد

بديهي است که چنين حرکتي به زيردستان شوق و شهامت و تقوا مي آموزد و محبت آميخته با احترامي را در دل هايشان زنده مي دارد.

 بايد به ضعيف ترين پيشنهادها هم توجه کرد

ممکن است عقيده اي بسيار جالب و عالي به نظر برسد. پذيرش چنين عقيده اي دشوار نيست، اما رهبر شايسته کسي است که به نظرهايي که حتي خنده دار هم باشند، عطف توجه کند، چون ممکن است که همين عقيده ساده و ضعيف، وقتي که بيشتر مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار گيرد، نتيجه هاي مفيدي در برداشته باشد.

 از ناراحتي و چهره هاي درهم و اخم آلود زيردستان ناراحت نشويد

چون حتي در بهترين شرايط کار و بهترين نوع رهبري هم، گاهي انسان ها گرفته به نظر مي رسند. بايد رهبران بکوشند که در ريشه اين ناراحتي ها را کشف کرده و از ميانشان بردارند نه اينکه در مقام رويارويي و مقابله به مثل برآيند.

 در فرصت هاي مناسب به زيردستان نشان دهيد که کارشان بسيار مهم است و در بقا و کارايي سازمان، نقش عمده اي دارند

 به زيردستان اجازه و فرصت دهيد تا در تصميم گيري ها مشارکت جسته و سهمي داشته باشند

چون احساس خواهند کرد که در سازمان، نقش و اهميتي دارند که بدون مشارکت ايشان هرگز چنين تصميم مهمي گرفته نمي شود. در نتيجه انگيزه و پشتيباني از تصميم گرفته شده به وجود مي آيد

عشق معلمي                                 http://mehrbaran49.blogfa.com

.

روش هاي ترور شخصيت توسط مديران

منظور از «ترور شخصيت» رفتار يك فرد يا افراد خاصى است كه چون براى دستيبابى به هدف‏هاى شخصى يا گروهى خود قادر به استفاده از روش‏هاى صحيح نمى‏باشند و نمى‏توانند منافع خود را به شيوه‏هاى صحيح، مقبول، پذيرفته شده و مطابق با ميزان‏هاى اخلاقى به دست آورند، سعى مى‏كنند با اعمال قدرت و بر اساس ترس و حذف روانى فرد، به مقصود خود برسند و طى اين فرايند آن شخص يا اشخاص خاص را در نظر مافوق و همكارانش نامطلوب، كم كار، مخالف اهداف و در نهايت، مخالف شيوه‏هاى متداول و پذيرفته شده در جامعه، معرفى كنند.».

در اکثر سازمان افراد در سطوح سازمانی مختلف ممکن است به خاطر حفظ موقعیت خویش و هم چنین آماده سازی زمینه ی لازم برای ارتقای شغلی خود ، افراد هم ردیف خود را نزد مدیر بد جلوه دهند. به عبارت دیگر این گونه افراد از آنجا که دیگران را از نظر توانایی انجام کار لایق تر از خود می دانند و به منظور سبقت گرفتن از سایر افراد در کسب  مقامات بالاتر ، ذهنیت منفی در مدیران ایجاد مي نمایند که به این عمل ترور شخصیت گویند.

مدیرانی كه از اين شيوه براى اعمال قدرت در سازمان استفاده مى‏كنند، معمولاً:

۱. مي كوشند تا عده‏اى از افراد تحت سرپرستى خود را با روش‏هاى گوناگون نظير تشويق، دادن امتيازهاى به حق و ناحق، طرح دوستى‏هاى كاذب، و بالاخره تهديد با شيوه ‏هاى غيرمستقيم، تحت نفوذ خود در آورند و آنان را براى قبول همه نظريات و شيوه‏هاى رفتارى خود آماده سازند.

۲. مى‏كوشند در برخورد هايى كه با كاركنان دارند از فرد يا افراد خاصى در محيط كار يا در واحد تحت نظارت خود بدگويى كنند.

۳. مى‏كوشند با توجه به صلاحيت‏ها و توانايى‏هاى بالاى فرد مورد نظر، مسئوليت‏ها و وظايف كم اهميت‏تر را به عهده او گذارند ، از ارائه هر فرصتى كه مى‏تواند باعث افزايش كارآيى و محبوبيت او در محل كار شود جلوگيرىكنند ، و احياناً كارهاى سخت و خسته كننده را به عهده او گذارند.

 ۴. در حضور او از كاركنان ديگر تعريف مى‏كنند، ولى هيچ‏گاه به خدمات و خصوصيات قابل توجه شخص مورد نظر اشاره‏اى نمى‏كنند و در مواردى آن چنان رفتارى در پيش مى‏گيرند كه گويى كه چنين شخصى در  آن سيستم ، وجود ندارد.

۵. مى‏كوشند در فرصت‏هاى مختلف و در ملاقات با رؤساى خود و حتى در ملاقات با بالاترين مديريت سازمان، شخص مورد نظر را اصطلاحاً از چشم آنان بيندازند و اتهاماتى بر او وارد سازند كه كذب محض است، و از طرف ديگر چون هيچ‏گونه فرصتى به فرد مورد نظر داده نمى‏شود تا از خود دفاع كند و او از چنين واقعيتى بى اطلاع است ، به تدريج مديريت سطوح بالا نيز تلقين‏ها و اتهاماتى را كه بر شخص مورد نظر وارد شده مى‏پذيرد يا نگرش آنان نسبت به او تغييرمى‏كند.

آنچه در فوق گفته شد تنها «نمونه‏اى» از رفتار مدیرانی است كه به دلايل مختلف مى‏كوشند به ترور شخصيت يك يا چند نفر از افراد تحت نظارت خود بپردازند. حتى مواردى نيز ديده شده ‏است كه مدير يك واحد كوشيده است با تشويق عده‏اى از افراد تحت نظارت خود ، آنان را وادار سازد تا بر عليه شخص مورد نظر نامه‏اى بنويسند و اتهامات كاملاً ناروايى را بر او وارد سازند و به اين وسيله شديدترين ضربه‏هاى روانى را به شخص مورد نظر، وارد سازند.

 مشخصات تروريست هاي شخصيت

اگر بخواهيم مشخصات افرادى كه به ترور شخصيت مى‏پردازد را طبقه بندى كنيم، مى‏توان فهرستى از خصوصيت‏هاى شخصيتى را ارائه كرد كه برخى از آن‏ها عبارتند از:

۱. نداشتن يا كمبود «اعتماد به نفس»

اين افراد به دليل احساس حقارتى كه ممكن است داشته باشند، با استفاده از مكانيزم‏هاى دفاعى از نوع «كوچك كردن و تحقير ديگرى» ، سعى مى‏كنند بر اين احساس خود غلبه پيدا كنند.

۲. ميل شديد به كسب قدرت و اعمال آن

نياز اين افراد به داشتن قدرت و اعمال آن بر ديگران شديد است و مايل هستند با اتخاذ همه شيوه‏هاى ممكن، ديگران را وادار سازند تا در مقابل آنان كرنش كنند و سخنى بر خلاف ميل آنان بر زبان نياورند. نياز به واداشتن ديگران به اطاعت بى چون و چرا يكى از مشخصات عمده اين گونه افراد است.

۳. كمبود «دانش‏فنى» و تخصص لازم

اين افراد يا بدون برخوردارى از دانش فنى و اطلاعات تخصصى به سرپرستى و مديريت واحدى انتخاب شده‏اند كه كاركنان آن داراى دانش و مهارت قابل توجه و گاه ممتاز مى‏باشند، يا دانش فنى و اطلاعات تخصصى چنين افرادى پايين‏تر از فرد يا افرادى است كه مورد ظلم و ترور شخصيت واقع مى‏شوند.

۴. احساس كمبود در يك يا چند خصوصيت شخصيتى

افرادى كه از نظر ظاهرى يا از جهت ابعاد نيمه نهان شخصيت (نظير هوش و استعدادها) خود را كمتر از ديگران مى‏دانند و از طرف ديگر مى‏خواهند تحت هر شرايطى پست خود را حفظ كنند ، احتمال دارد براى غلبه بر احساس كمبودها در خود ، به ترور شخصيت فرد يا افرادى از بين كاركنان تحت نظارت خود بپردازند.

۵. كم‏كارى و عدم توانايى براى تصميم‏گيرى و اجراى آن

افردى كه نمى‏توانند در موقعيت‏هاى مختلف سريع تصميم بگيرند و سريع عمل كنند ، ممكن است نسبت به فردى از گروه تحت نظارت خود كه از چنين توانايى‏هايى برخوردار است حسادت ورزند و براى تحقير يا حذف او به روش ترور شخصيت متوسل شوند.

۶. بى‏اعتنايى نسبت به اخلاق و روابط انسانى

اين خصوصيت باعث مى‏شود ديگران بدگويى‏ها و انتقادات نادرست آنان را نسبت به شخص مورد نظر بپذيرند و در نتيجه رفتارشان با چنين فردى بى‏تفاوت يا مطابق خواسته چنین مديرانى باشد.

عشق معلمي                                 http://mehrbaran49.blogfa.com

ده ويژگي مديران نا كارآمد

1.          یک مدیر ناكارآمد وقتی کارکنانش خوب کار می کنند، اصلا به آنها توجه نمی کند ولی در صورت خطا، آنها را سرزنش و بعضا تنبیه می کند.

2.          مدیران ناکارآمد، واقعیت ها را برای کارکنان بازگو نمی کنند. آنها در حالی که اخبار خوشایند را بزک کرده و به شکل بزرگنمایی شده به کارکنان خود نشان می دهند، سعی می کنند اخبار ناگوار را کوچک یا پنهان کنند.

3.                   ارزیابی عملکرد افراد را عموما براساس عملکرد انفرادی آنان محاسبه می کنند.

4.          با افراد باکارکرد ناچیز و کارکرد برجسته، یکسان برخورد می کنند. این برخورد باعث می شود کارکنانی با موقعیت اول همیشه در حال تمسخر و پوزخند و کارکنانی با موقعیت دوم، همیشه بی انگیزه باشند.

5.                   با اجرای سیاست تفرقه بینداز و حکومت کن بر تیرگی روابط افراد دامن می زنند.

6.                   کارهای کوچک را به آدم های بزرگ و شایسته و کارهای بزرگ را به آدم های نالایق می سپارند.

7.                   با دیکته کردن قدم به قدم فعالیت ها، ابتکار عمل و خلاقیت را از کارکنانشان سلب می کنند.

8.          با عدم انعطاف پذیری و عدم استقبال از انتقادات با روی باز، شجاعت و جسارت در نظریات و بیان عقاید را از کارکنان سلب می کنند.

9.                   به دلیل عدم تشخیص فرصت ها و تهدیدها، از انجام به موقع و حرکت های توام با ریسک معذور است.

10.        نداشتن برنامه ریزی استراتژیک و چشم اندازهای لازم، سبب ناتوانی در برداشتن موانع از سر راه و در نتیجه بزرگ شدن مشکلات می شود.

عشق معلمي                                 http://mehrbaran49.blogfa.com

مديريت از ديدگاه قرآن

اين نوشتار با نگاهي گذرا به اوصاف رسول اعظم (صلي الله عليه واله )ويژگي‌هاي يك مدير خوب را به طور خلاصه مطرح نموده تا الگويي باشد براي آن دسته از مديران دل سوز و متعهدي كه مي‌خواهند به جامعه اسلامي خدمت كنند. توجه به اين اوصاف و ويژگي‌ها، مي‌تواند باعث موفقيت مديران شود. اين ويژگي‌ها عبارتند از:

1-رحمت:«و ما ارسلناك الا رحمه للعالمين»؛ اي رسول! ما تو را نفرستاديم؛ مگر آن كه رحمت براي اهل عالم باشي». يكي از عوامل موفقيت يك مدير، آن است كه نسبت به زير دستان خود رحمت و مهرباني برخوردار باشد و زير دستانش اين مهرباني او را احساس كنند طبيعي است كه وقتي مدير مافوق نسبت به كسي مهربان باشد، او نيز خود به خود از او تبعيت خواهد كرد و به خوبي وظيفه‌اش را انجام مي‌دهد و در چنين جوي، مدير هم مي‌تواند به راحتي ايده‌هاي خود را پياده كند. در اين آيه، خداوند مي‌فرمايد:اي پيامبر! ما تو را نفرستاديم؛ مگر اين كه رحمت براي اهل عالم باشي و نه تنها فقط پيروان و دوستان خودت، بلكه همه مردم، خوب و بد، دوست و دشمن، بايد اين مهرباني را از تو احساس كنند. يك مدير شايسته، بايد امكان رشد را براي همه فراهم كند؛ هر چند برخي نخواهند از اين امكانات بهره‌مند شوند يا او را قبول نداشته باشند.

2-علم و دانايي: «علمكم ما لم تكونوا تعلمون؛خداوند (به واسطه پيامبر (صلي الله عليه واله )چيزهايي به شما ياد داد كه نمي‌دانستيد. »آن چه باعث شد پيامبر اكرم (صلي الله عليه واله) در طول 23سال جهان را دگرگون كند و از اشخاص وحشي و خون آشام، انسان‌هايي فرهيخته بسازد، علم و دانش آن حضرت بود. آن حضرت به خوبي انسان و جهان را مي‌شناخت؛ از نيازهاي انسان با خبر بود؛ راه سعادت انسان را مي‌دانست؛ از دام‌هاي گسترده بر سر راه بشريت آگاه بود و ..... از اين رو، به خوبي توانست در مدت بسيار كمي و با وجود مشكلات فراوان، راه پيشرفت و تعالي انسان را هموار كند. مدير يك مجموعه، بايد از علم و دانش لازم درباره مجموعه تحت مديريت خويش برخوردار باشد تا بتواند مجموعه مورد نظر را به خوبي هدايت كند و در هنگام بحران‌ها، نيروهاي تحت امر خود را ارشاد كند.

3-چشم پوشي از خطاها: «....فاعف عنهم و استغفر لهم و ... »يكي از ويژگي‌هاي پيامبر اكرم (صلي الله عليه واله )و از عوامل موفقيت و محبوبيت وي، چشم پوشي از خطاهاي مسلمانان بود. براي هر انساني لغزش‌هايي پيش مي‌آيد كه غالب آنها از روي غفلت انجام مي‌گيرد؛ در چنين مواردي نه تنها بايد اين گونه لغزش‌ها را عفو كرد، بلكه بايد آنها را پنهان كرد تا آبروي طرف حفظ شود؛ زيرا حفظ آبروي اشخاص، مانع بزرگي براي ارتكاب مجدد خطاهاست. از اين رو، يكي از اصول مهم مديريت، چشم پوشي از خطاها و حفظ آبروي اشخاص است.

4-قدرت حل اختلاف به هنگام درگيري‌ها: «...فان تنازعتم في شيء فروده الي الله و الرسول ان كنتم تومنون بالله و اليوم الاخر »خداوند در اين آيه به مسلمين دستور مي‌دهد تا هر گاه دچار اختلاف و نزاع شدند، براي رفع نزاع، به كتاب خدا وسنت رسول (صلي الله عليه واله )مراجعه مي‌كنند و طبيعي است، اگر مرجعي براي حل اختلاف نباشد، اين اختلاف به نزاع منجر شده، نزاع‌ها هم باعث خون ريزي‌ها و از بين رفتن اصل دين كه تامين كننده سعادت انسان است، خواهد شد. مدير يك مجموعه نيز بايد هنگام اختلاف مسئولين بخش‌هاي گوناگون قدرت هماهنگ كردن آنها و رفع اختلاف آنها را داشته باشد تا مجموعه از هم نپاشد؛ زيرا در غير اين صورت، اگر هر مسئولي بخواهد سليقه و فكر خود را اعمال كند، مجموعه تحت امر وي زودي از هم خواهد پاشيد.

5-اطاعت: مايه رستگاري؛ «و من يطع الله و رسوله و يخش الله و يتقه فأولئك هم الفائزون»هر گاه جامعه‌اي از مديري با ويژگي‌هاي فوق برخوردار باشد طبيعي است كه اطلاعات از او باعث رشد و ترقي و پيشرفت و تعالي آن جامعه مي‌شود، در آيه فوق مي‌خوانيم كه اطاعت از خدا و سول، باعث رستگاري است.

6-نافرماني باعث دخول در آتش: «و من يعص الله و رسوله و يتعد حدوده يدخله ناراً خالداً فيها و له عذاب مهين»آياتي در قرآن وجود دارد كه امر به اطاعت از پيامبر كرده و اطاعت وي را اطاعت خدا معرفي كرده است. در آيه 115سوره نساء مخالفت با پيامبر، خروج از راه خدا و راه مومنين خوانده شده و به كساني كه نسبت به پيامبر نافرماني كنند، وعده عذاب جاويد داده شده است؛ زيرا راه مومنين راه خدا و همان راهي است كه پيامبر (صلي الله عليه واله )نشان داده است و چون سخنان پيامبر وحي است، پس راه پيامبر، همان راه خدا و مونين است و طبيعي است كه هر كس راه خدا را نپيمايد، دچار عذاب اخروي خواهد شد.

عشق معلمي                                 http://mehrbaran49.blogfa.com

مدير موفق كيست؟

سخن گفتن از مديريت به اين معنا نيست که انسان چگونه بتواند يک اداره و يا سازمان مشخص را اداره نمايد، بلکه مراد از مديريت اين است که ما چه قوانيني را برای مديريت داشته باشيم و چگونه بتوانيم در هرشرايط و زمان خود را به آن قوانين پايبند بدانيم و مديريت خود را با قوانين دين و جامعه مورد نظرهماهنگ كنيم. در همه ي تمدن های بشری اين يک امر پذيرفته شده است که مردم مدير سالم، درستکار، راستگو و پای بند به قانون را مي پسندند. همه ي اديان و مکاتب بشری اصولی را در زمينه اي وضع کرده اند تا جامعه را به سوی خير و فلاح بکشانند، اين اشخاص هستند که قانون را زير پای مي گذارند، آن را به غلط توجيه مي کنند و مورد سوء استفاده قرار مي دهند. به عبارت ديگر مشکل اصلی در نبود قانون نيست بلکه مشکل در عدم رعايت قانون است بدون شک قوانين در ذات خود مزايا و برتری هايي  نسبت به يکديگر دارند، اما در مجموع هيچ قانوني انسان ها را تشويق به ظلم و تجاوز به حق ديگران نمي کند.

ويژگي هاي يك مدير موفق

1.                  داشتن روابط انساني گرم و صميمي با همكاران

2.                  مسئولیت پذیری در برابر کار ها ، فعاليت ها و شكست ها  

3.                  تمايل براى بهبود انجام كارها و به کارگیری ابتکار عمل

4.                  قلمداد کردن کارها به عنوان يك وظيفه و سرگرمی لذت بخش

5.                  برخورداری از توانايى كافى در زمان بندى مناسب براى انجام فعاليت ها

6.                  توانايى انجام كارها در كمترين زمان ممكن

7.                  درک و پذیرش منطقی شرايط و پشتکار فراوان برای انجام فعالیت ها

8.                  اعتماد داشتن نسبت به كاركنان  

9.                  انجام فعاليت به منظور دستيابى و تحقق موفقيت

10.              فراگرفتن روش هاى تقويت دانش و مهارت مديريت

11.              برخورداری از نیروی جسمانی و سلامت بدنی

12.              داشتن دیدگاه های روشن و آشکار واندیشه ی نافذ و بینشی فراگیر

13.              داشتن آرزوهای هدفمند و قابل دستیابی  

14.              انعطاف پذیری در عین استواری و پایداری در رسیدن به اهداف

15.              میانه روی و پرهیزاز افراط و تفریط

16.              برخورداری از شخصیت پایدار و غیر متزلزل

17.              بردباری و صبر در حل مشکلات

18.              خويشتن داری در جایگاه ها و موقعیت های سخت و برانگیزاننده

19.              آرامش در برابر بحران

20.              واقع بینی در برخورد با مسائل

21.              رعایت اصول و ارزش هايي چون نظم ، ترتيب و احترام به زمان بندی ها

22.              احترام به مقررات و آئین نامه های سازمانی

23.              یکسان نگری به حال و آینده (چرا که نباید این دو را فدای یکدیگر کرد) و درس گرفتن از گذشته

24.              قاطع بودن در تصمیم گیری و درگیر شک و تردید نشدن

25.              پایبندی به تصمیماتی که با اندیشه و مشاوره اتخاذ گردیده اند

26.              داشتن روحيه همكارى و همبستگی در سيستم مديريتى

27.              داشتن روحیه انتقاد پذیري

28.              برخورداري از مدیریت هدف گرا و واقع گرا

29.              گوش فرا دادن به صحبت ها و نظرات دیگران و احترام به آن ها

30.              طرد كردن افراد چاپلوس و ثناگو

شخصي كه مديريت يك اداره و يا مدرسه را به عهده دارد ، بايد در صفات ايمان، تقوی، دانش، عدالت، طهارت، راستی، وفا، شجاعت، همت، مديريت، قاطعيت، فصاحت، بلاغت، حکمت، درايت، شناخت و ... نسبت به همه ي افراد جامعه برتر باشد.

يک سؤال اساسی:

چگونه مي توان چنين شخصی را از ديگران تميز داد؟ 

عشق معلمي                                 http://mehrbaran49.blogfa.com

دو چهره مختلف در مدیریت

1) چهره آشکار

برخی مدیران رفتارهای شفاف و صادقانه اشان نمود بیشتر دارد و ظاهر و باطن مدیریت آنان تقریبا شبیه به هم است. این گونه افراد به ارزش ها بیشتر توجه دارند و قدر زحمات کارکنان خود را می دانند و توجه زیاد  به ویژگی ها و شایستگی های کارکنان زیر مجموعه خود دارند.

این مدیران رفتارهای منظم و مناسبی با کارکنان خود داشته و ارتباط کلامی و روحی با آنان به عمل می آورند و ترسی از عاقبت کار خود نداشته و به شایعات توجه نمی کنند . از افرادی که دارای ایده و طرح و برنامه هستند حمایت نموده و زمینه مناسب برای فعالیت آنان فراهم می آورند و...

2) چهره پنهان

برخی از مدیران چهره پنهان کارشان بیشتر از چهره آشکار آنان است و به خاطر همین،  آنچه که در ذهنشان می گذرد با آنچه در دلشان وجود دارد متفاوت است و در نتيجه رفتارهایشان هم رفتارهای سالمي نمی باشد. ثبات در شخصیت ندارند و توجه اشان در جلب رضایت آنانی است که موجب تحکیم قدرتشان می باشد. مدیریت آنان در سایه است و حرکت هایشان نیز بعضا خام و شتاب زده است. برای این گونه افراد هدف، وسیله را توجیه می کند و برای تخریب کسانی که کینه آنان را درقلب دارند دست به هر کاری می زنند. مدیریت آنان تابع علم مدیریت نبوده و برخی اوقات مدیریت تعاونی داشته و برخی موارد هم مدیریت پادگانی!

از دیگر خصوصیات این گونه افراد این است که در مجموعه مدیریتی خود توجه آنان به حاشیه ها خیلی بیشتر است و دارای انسجام فکری نمی باشند. مشورت های پنهانی و توجه به افراد های خارج از نظام مدیریتی در آنان بیشتر است. این مدیران قبل از مدیریت و مسئولیت دارای یک شخصیت دیگری بوده که با قبول مسئولیت رنگ عوض نموده و چهره جدیدی برای خود انتخاب می نمایند. برای بدست گرفتن مسئولیت از هر شیوه سالم و ناسالمی استفاده می کنند. در انجام فعالیت ها نیز تک بعدی بوده و توجه و فعالیت آنان در بخشی فوق العاده ولی در بخش های دیگر کم رنگ می باشد.  اين افراد در توجه به زیر مجموعه های خود نیز افراط و تفریط در پیش می گیرند و ...

عشق معلمي                                 http://mehrbaran49.blogfa.com

ويژگي هاي يك سازمان خلاق

1- فرهنگ خوب و پويا: بر پايه يك فرهنگ خوب، اتلاف وقت مفهومي ندارد. بديهي است در چنين بستر مناسبي بحث رقابت، خلاقيت و سازمان هاي پويا و ياد گيرنده بهتر شكل مي گيرد.

2- دسترسي به مديران: در سازمان خلاق كاركنان به راحتي مي توانند افكار و نظرات خود را مستقيم و بدون واسطه به گوش مديران برسانند و پيشنهادهاي خود را ارائه نمايند.

3- احترام به افراد: از ويژگي هاي ديگر يك سازمان خلاق احترام به افراد است، تا كاركنان به اين باور دست يابند كه مي توانند همگام با نيازهاي سازمان رشد كنند.

4- ارائه خدمات عمومي: هدف نهايي در اين سازمان ها توجه به نيازمندي جامعه و جلب رضايت آحاد مردم است.

5- كارگروهي در سازمان خلاق: كارها به صورت گروهي انجام مي شود و گروه هاي كيفيت نيز نقش موثري در جهش آن ها دارند.

6- گردش شغلي: در سازمان خلاق افراد داراي يك تخصص ويژه نيستند و اين امكان را دارند كه بر اساس تخصص و مهارت خود در جايگاه مناسب خود قرار بگيرند.

7- امنيت شغلي: در سازمان خلاق مديران با داشتن روابط دائمي و بلندمدت با كاركنان مي توانند احساس امنيت شغلي را در كاركنان ايجاد نمايند.

8- استقبال مديران از عامل تغيير و تحول: در اين سازمان تمامي مديران ، مساله تغيير و تحول را با خشنودي پذيرفته و در برابر آن مقاومت نمي كنند. طبيعي است در چنين سازماني، ضرورت ندارد كه مدير بخش زيادي از وقت خود را براي چگونگي برخورد با تغييرات اختصاص دهد زيرا همه به اين باور رسيده اند كه تغيير يك ارزش مثبت است.

عشق معلمي                                 http://mehrbaran49.blogfa.com